프로젝트를 추진하다 보면, “지금까지 비용이 얼마나 들었는지”는 물론 중요하지만, “결국 프로젝트가 완료될 때쯤 비용이 얼마나 될지”도 중요하게 떠오른다. 특히 예산이 빡빡하게 설정된 프로젝트라면, 실제 지출이 계획보다 많을 것인지, 적을 것인지, 언제쯤 경고 신호를 감지해야 하는지가 핵심 과제다. VAC(Variance at Completion, 완료시점차이)는 바로 이 문제를 해결하고자 등장한 지표다. Earned Value Management(EVM) 체계 안에서, VAC는 프로젝트가 끝날 때 발생할 것으로 예측되는 비용의 과·부족분을 정량적으로 보여준다. PMBOK 7판은 기존 판보다 ‘원칙 중심, 가치 중심’에 방점을 찍고 있지만, EVM 기법을 통해 프로젝트의 비용 성과를 객관적으로 모니터링하고 통제하는 접근은 여전히 유효하다. 오히려 변화가 많은 애자일(Agile) 환경에서도, VAC라는 최종 예측 지표를 참고해 프로젝트 전체 예산이 얼마나 변동될지 예측하면, 조직과 이해관계자가 차분하게 대응 전략을 세울 수 있다.
이 글에서는 VAC의 핵심 개념부터 PMBOK 7판의 지식 영역 및 프로세스 그룹에서 어떻게 접근하는지, 실무 현장에서 자주 발생하는 문제와 해결방안을 깊이 있게 다룰 것이다. 또한 VAC를 실무에서 효과적으로 적용하기 위해, 요구사항 수집 단계, 범위 정의, 위험 관리, 애자일 방식 적용, 디지털 툴과의 연계 등을 함께 살펴보겠다. VAC가 잘 관리되면 프로젝트 완료 시점에서 비용이 얼마나 오버되거나 절감되는지 조기에 감지할 수 있고, 이로써 PM과 이해관계자는 비용 재조정이나 범위 조정, 품질 유지 등 다양한 전략을 적시에 펼칠 수 있다.
VAC의 기본 개념과 PMBOK 7판 연계
VAC의 정의와 수식
VAC(Variance at Completion)은 말 그대로 ‘프로젝트가 완료될 때 예상되는 총 비용 차이’를 의미한다. Earned Value Management(EVM)에서 VAC를 구하는 간단한 공식은 아래와 같다.
VAC = BAC – EAC
- BAC(Budget at Completion): 프로젝트 완수 시점에 예상되는 총 예산. 즉, 최초 계획된 예산 총합으로 볼 수 있다.
- EAC(Estimate at Completion): 현재 진행 상황과 향후 추세를 고려했을 때, 프로젝트가 완료될 때 실제로 소요될 것으로 예측되는 비용.
VAC가 0보다 크면(양수) 프로젝트가 예산을 절감할 가능성이 있다는 뜻이다. 예를 들어 +5,000달러라면, “이 프로젝트는 완료 시점에서 5,000달러 예산이 남을 것으로 보인다”를 의미한다. 반대로 VAC가 음수라면, 예산을 초과할 위험이 있음을 나타낸다. 예컨대 -10,000달러라면, “이 프로젝트는 1만 달러를 초과 지출할 것으로 예상된다”라는 신호다. VAC가 0이면, 정확히 예산과 일치하는 비용 소요가 예상된다.
PMBOK 7판은 과거 버전과 달리 프로세스나 ITTO에 대한 세밀한 언급이 줄고 ‘원칙 중심’의 거시적 접근을 강조한다. 그렇지만 비용 관리(Cost Management) 영역에서 EVM 기법을 통해 VAC를 계산하고 해석하는 프로세스는 여전히 중요하다. 프로젝트가 ‘가치 창출’을 목표로 움직이려면, 비용 초과로 인해 가치가 훼손되는 상황을 예방해야 하기 때문이다. VAC는 이때 주요 지표가 된다.
지식 영역 및 프로세스 그룹과 VAC
- 비용 관리(Cost Management)
VAC는 비용 통제(Control Cost) 단계에서 핵심적으로 다뤄진다. PMBOK 7판은 통합적 시각을 권장하므로, 범위와 일정 관리 정보도 함께 고려해야 한다. 단순히 “현재 예산 대비 얼마를 썼는가”가 아니라, “현재 진행 상태로 볼 때, 완료 시점에는 어느 정도 비용이 될 것인가”를 예측해보는 것이다. - 통합 관리(Integration Management)
VAC 결과에 따라 프로젝트 범위가 조정되거나 일정이 재편성될 수 있다. 예산 초과가 심각하면, 주요 기능의 우선순위를 변경해 프로젝트 범위를 축소하거나, 일정 연기로 인건비 구조를 재조정하는 식의 의사결정이 필요하다. 이는 PMBOK 7판에서 말하는 ‘통합 변경 관리’를 통해 이뤄질 수 있다. - 위험 관리(Risk Management)
만약 VAC가 부정적인 방향(음수)으로 커지고 있다면, 프로젝트를 위협하는 원인이 존재할 확률이 높다. 예컨대 기술적 난관이나 외부 환경 변화가 작업 비용을 상향시키고 있을 수 있다. PM은 위험 식별, 분석, 대응 계획을 통해 VAC가 악화되지 않도록 통제해야 한다. - 모니터링 및 통제 프로세스 그룹(Monitoring and Controlling Process Group)
VAC는 단발성 지표가 아니다. 주기적으로 재계산하면서 추세를 파악하고, 필요 시 교정 조치(Corrective Action)를 수행해야 한다. PMBOK 7판은 팀과 이해관계자들이 프로젝트 성과 데이터를 공유하는 문화를 권장하므로, VAC 변화 흐름도 투명하게 공개할수록 조기 대응이 가능하다.
요구사항 수집과 VAC
VAC는 비용 예측 지표이지만, 정확한 계산을 위해서는 프로젝트 범위가 일정 수준 이상 명확해야 한다. PMBOK 7판에서 요구사항 수집(Collection Requirements)과 범위 정의(Define Scope)가 선행되어야, BAC와 EAC를 기반으로 VAC가 제대로 산출된다. 범위가 자주 변하면 BAC가 재조정될 수 있고, 당연히 VAC도 요동칠 수 있다. 따라서 VAC를 모니터링할 때 “이 값은 어느 시점의 범위 기준으로 계산된 예산인가”를 명확히 해야 한다.
VAC 계산의 핵심 프로세스와 절차
범위 정의와 BAC 확정
프로젝트 범위가 확정되면, 각 작업 패키지(WBS 단위)에 대한 원가 추정을 통해 총 예산(BAC)을 확정한다. 예컨대 특정 건설 프로젝트라면 자재 비용, 인력 비용, 장비 임대비 등을 세분화해 합산하고, 일정이 길어질 수 있는 부분을 고려해 예비비(Contingency Reserve)를 설정할 수 있다. 소프트웨어 프로젝트라면 인력 스킬별 시간 단가, 라이선스 비용, 클라우드 사용료 등을 추정해 BAC를 결정한다.
여기서 중요한 점은 “BAC가 변하지 않는가”라는 질문이다. PMBOK 7판은 프로젝트가 고정된 범위만 다루지 않는 경우도 많음을 인정한다. 범위가 변하면 BAC도 변할 수 있다. 그때 VAC 역시 새 BAC 기준으로 업데이트해야 한다. 범위가 고정된 전통적 폭포수 프로젝트가 아니라, 애자일이나 하이브리드 프로젝트라면, BAC가 스프린트별 혹은 단계별로 재산정될 가능성도 있다.
실행 중 EAC 산정
EAC(Estimate at Completion)는 VAC 계산에 필수적인 요소로, “현 시점 추세가 계속된다면, 프로젝트 완료 시 총비용이 얼마가 될까?”를 수치화한 값이다. PMBOK 7판에서도 다양한 EAC 산정 기법을 인정한다:
- EAC = AC + (BAC – EV)
과거에 사용되던 전통 공식이다. Cost Performance Index(CPI)가 크게 달라지지 않는다고 가정할 때, “현재까지 실제 비용(AC) + 남은 작업에 필요한 예산”이 곧 EAC가 된다. - EAC = AC + [(BAC – EV) / CPI]
남은 작업이 현재 CPI 패턴대로 수행된다고 가정하면, EAC는 “현재까지 실제 비용(AC) + (남은 예산을 CPI로 나눈 값)”이 된다. - EAC = AC + 새 추정치(등) 등 다양한 형태
만약 앞으로 작업 범위가 바뀌거나 원가 구조가 달라진다면, 과거 CPI가 미래에도 동일하다고 볼 수 없다. 이때는 전문가 판단이나 하향식/상향식 추정 기법으로 새 예산을 추정해 EAC를 세울 수 있다.
어떤 방식을 쓰든, EAC가 자주 업데이트될 수 있다는 점이 핵심이다. 특히 요구사항이 변동되거나 시장 환경이 달라지면, PM은 즉시 EAC를 다시 추정해 VAC를 갱신해야 한다.
VAC 산출과 모니터링
VAC = BAC – EAC의 결과를 얻으면, PM과 팀은 주기적으로(주간, 월간 등) VAC 추이를 모니터링한다. VAC가 초반에는 +5,000이었다가 -2,000으로 돌아서는 등 변화를 보인다면, 예산 초과 위험이 커지고 있음을 의미한다. 이 시점에 PM은 원인을 파악해야 한다.
- VAC > 0(양수): 프로젝트를 마쳤을 때 예산이 남을 것으로 예측된다. 이 경우, 추가적인 품질 개선이나 기능 구현 여지가 있는지, 혹은 예산을 조정해 조직 내 다른 프로젝트에 재분배할 수 있는지 논의할 수 있다.
- VAC = 0: 계획과 실제 비용이 일치하는 상태다. 큰 문제나 기회 요인이 없으므로, 현재 방식대로 유지하면 된다.
- VAC < 0(음수): 프로젝트 예산 초과가 확실시된다. 범위를 축소하거나, 추가 예산을 확보하거나, 일정이나 자원 분배를 최적화해야 할 가능성이 높다.
PMBOK 7판의 원칙 중 하나인 ‘가치 중심적 의사결정’은 VAC가 음수일 때 더 중요해진다. 왜냐하면 예산을 추가로 투입해도 그만큼의 가치가 창출되는지, 아니면 범위를 조정해 최소한의 필수 기능만 남기는 게 유리한지를 판단해야 하기 때문이다. VAC가 큰 폭으로 음수가 된다면, PM이나 이해관계자가 “이대로 가면 이 프로젝트가 결국 실패에 가까워진다”고 보고, 범위를 과감하게 줄이거나 프로젝트 취소 결정을 내릴 수도 있다.
프로젝트 실무에서 VAC 관련 이슈와 해결 사례
이슈 1: BAC가 자주 바뀌어 VAC 의미가 퇴색
VAC를 모니터링하다 보면, 범위가 늘거나 요구사항이 수정되어 BAC가 재조정되는 상황이 빈번히 생긴다. 그 결과 VAC 계산이 시시각각 달라져, 팀이 “어차피 VAC는 항상 변하니까 크게 신뢰할 필요가 없다”며 관심을 두지 않는 문제가 발생하기도 한다.
해결 사례
- 변경관리 프로세스 확립: PMBOK 7판은 통합 변경 관리(Integrated Change Control)를 통해 범위, 비용, 일정 변경을 공식 승인·기록하라고 제안한다. BAC가 변할 때마다 ‘버전 관리’를 하고, VAC가 바뀌는 이유를 투명하게 공유한다.
- ‘기준선’ 관리: 현재 유효한 비용 기준선(Cost Baseline)과 이전 기준선을 구분한다. VAC는 ‘현재 승인된 BAC’를 기준으로 계산된 값임을 명확히 문서화한다.
- 지표 해석 교육: 팀원과 이해관계자에게 VAC 변화가 갖는 의미와, 그 변화를 어떻게 의사결정에 활용하는지 체계적으로 알려준다. 예컨대 “새로운 기능이 추가되어 BAC를 10만 달러 인상했으니, VAC도 그만큼 조정되어야 한다”는 식으로 설명한다.
이슈 2: EAC 산정 오류로 인한 VAC 불일치
EAC를 계산하는 과정에서, 현재 CPI나 SPI를 너무 단순하게 적용하거나, 미래 리스크를 반영하지 못해 실제 비용과 예측 값이 크게 괴리될 수 있다. 그 결과 VAC도 부정확해져 실무 의사결정에 혼선을 가져온다.
해결 사례
- 다양한 EAC 기법 병행: 단순한 공식(EAC = AC + (BAC-EV)/CPI) 외에, 전문가 판단이나 하향식(Bottom-Up) 재추정 방식을 병행해 실제 비용 흐름을 재확인한다. PMBOK 7판은 상황과 특성에 맞게 기법을 혼합해 유연하게 적용하라고 권장한다.
- 위험 시나리오 분석: EAC 산정 시 ‘낙관적, 현실적, 비관적’ 시나리오를 구분해, 각 시나리오별 VAC를 시뮬레이션한다. ‘가장 가능성 높은’ 시나리오를 현재 공식 EAC로 택하되, 리스크 발생 시 바뀔 수 있음을 이해관계자와 공유한다.
- 정기 업데이트: PMBOK 7판 모니터링·통제 프로세스에서, 월간이나 스프린트 단위로 EAC와 CPI 추이를 갱신한다. 완성된 작업 패키지의 정확한 성과 데이터(AC, EV)를 바탕으로 EAC를 다시 추정하면, VAC도 좀 더 신뢰도 높은 값을 제공한다.
이슈 3: VAC가 음수로 심각해도 실질적 조치가 늦어지는 경우
VAC가 -20,000, -30,000 등으로 커지면서 프로젝트가 예산 초과로 치닫고 있음이 분명한데도, 현장에서는 미온적인 대응에 그치거나 “일단 진행해보자” 식으로 넘어가는 현상이 빈번하다. 이런 상황이 장기화되면 프로젝트가 실패할 확률이 매우 높아진다.
해결 사례
- 즉각적 원인 파악과 의사결정: PMBOK 7판의 팀과 이해관계자 성과 도메인 관점에서, VAC가 음수로 크게 벌어지면 즉시 원인 회의를 열고, 기술적 문제냐 일정 지연이 초래한 비용 증가냐를 규명한다. 파악된 원인이 범위라면 스폰서와 협의해 우선순위가 낮은 기능을 줄이고, 기술적 문제라면 전문 인력을 투입하거나 대체 솔루션을 모색한다.
- 위험 관리와 교정 조치: 리스크 로그를 업데이트하고, 교정 조치나 예방 조치 계획을 실행한다. 예컨대 ‘인력 보강으로 작업 속도 올리기’, ‘외주를 통한 일부 기능 이전’, ‘품질 기준 일부 완화(단, 핵심 요구사항 제외)’ 등 다각적인 방법을 검토한다.
- 스폰서/고객 커뮤니케이션: VAC가 심각하게 음수일 때, 재정적 결정권을 가진 스폰서나 고객과 솔직하게 협의해야 한다. 추가 예산 확보 가능성이 있는지, 아니면 범위 축소가 불가피한지, 혹은 프로젝트 취소까지 고려할 것인지 등 큰 의사결정이 필요하다.
표 예시: VAC 계산 흐름
| 시점 | BAC(USD) | EAC(USD) | VAC = BAC – EAC (USD) | 해석 |
|---|---|---|---|---|
| 1월 말 | 100,000 | 95,000 | +5,000 | 예산이 5,000 남을 듯 |
| 2월 말 | 100,000 | 105,000 | -5,000 | 예산 초과 위험 발생 |
| 3월 말 | 120,000* | 125,000 | -5,000 | 범위 증가, 새 BAC 반영 |
(*) 3월 말 시점에 범위가 확대되어 BAC가 120,000으로 재설정되었고, EAC는 125,000으로 추정됨.
이 표에서, 2월 말에 VAC가 -5,000으로 뒤집혔을 때 이미 예산 초과 위험이 감지됐다. 3월 말에는 범위가 늘어나 BAC가 120,000으로 바뀌었지만, EAC가 125,000으로 예상되므로 여전히 5,000달러 초과 위험이 있는 셈이다. 이 사례에서 PM과 스폰서가 2월 말 시점에 빠르게 원인을 파악하고 교정 조치를 했다면, 3월 말 상황도 달라질 수 있다.
애자일 접근법과 VAC
애자일 프로젝트에서의 VAC 적용
전통적으로 EVM 기법과 VAC는 폭포수(Waterfall) 모델과 잘 맞았지만, 요즘은 애자일(Agile) 환경에서도 비용 관리를 위해 EVM 지표를 활용하는 경우가 늘었다. 예컨대 스프린트마다 완성된 사용자 스토리(획득가치, EV)를 스토리 포인트나 환산 금액으로 치환해, 누적 EV와 실제 비용(AC)을 비교하고, 향후 스프린트로 남은 작업량을 바탕으로 EAC를 추정한다. PMBOK 7판도 하이브리드나 애자일 프로젝트에서 PM이 유연하게 원칙을 적용하라고 권장한다.
애자일 특성상 요구사항이 자주 바뀔 수 있어, BAC가 고정되지 않을 가능성이 크다. 이런 상황에서도 VAC 계산이 유효하려면, 각 스프린트가 끝날 때마다 BAC(혹은 릴리스 범위)와 EAC를 갱신해야 한다. 다소 번거롭지만, 그만큼 VAC는 “지금까지 개발된 기능 대비 예산 소요”와 “추가 기능 도입 시 앞으로 필요한 비용”을 종합적으로 예측해볼 수 있는 가치가 있다.
디지털 요구사항 추적 시스템과 VAC
프로젝트가 복잡해지고 분산화되면서, Jira, Azure DevOps, MS Project 등 다양한 툴을 사용하는 사례가 많다. VAC 모니터링 또한 이런 툴과 연계하면, 데이터 수집과 계산을 반자동화할 수 있다.
- MS Project: EVM 지표를 기본적으로 지원하므로, 일정 및 비용 입력이 정확히 되어 있다면 VAC 계산을 자동으로 해준다.
- Jira + 플러그인: 소프트웨어 개발에서 스토리 포인트를 금액으로 환산하고, 플러그인(예: EVM for Jira)을 통해 EAC, VAC를 시각화한다.
- Azure DevOps: 작업 항목(Work Item) 단위 비용 추적, 파이프라인에서 실제 소요 시간을 기록함으로써 EAC 계산에 필요한 데이터를 자동 집계할 수 있다.
이런 디지털 협업 툴을 쓰면, PM이 매번 수작업으로 EV, EAC를 구하지 않아도 되므로 VAC를 주기적으로 확인하는 일이 한결 수월해진다. PMBOK 7판에서는 프로젝트 관리를 ‘지속적인 개선과 협업 문화’로 보길 강조하므로, VAC와 같은 지표에 모든 팀원이 쉽게 접근하고 공감대를 형성할 수 있도록 툴에 통합하는 것이 바람직하다.
VAC 적용 시 전체적인 중요성과 주의점
VAC(Variance at Completion)은 프로젝트가 끝날 때 예상되는 예산 초과나 절감 규모를 수치로 보여주는 지표다. 이는 PMBOK 7판의 원칙 중 ‘프로젝트 가치 극대화’, ‘리스크 예방과 문제 조기 식별’, ‘이해관계자와의 투명한 소통’을 실천하는 데 크게 기여한다. VAC가 의미 있으려면 정확한 BAC 설정과 신뢰도 높은 EAC 추정이 전제되어야 하고, 팀이 이에 관심을 두고 적극적으로 교정 조치를 실행해야 한다.
VAC가 주는 인사이트
- 예산 초과 조기 경보: VAC가 음수로 내려가면 즉시 주의를 기울여야 한다. 추가 예산을 확보하거나, 범위·일정·품질 중 어느 것을 조정할지 의사결정을 내릴 근거가 된다.
- 비용 절감 기회 포착: VAC가 계속 양수라면, 프로젝트를 더 높은 품질로 완성하거나, 남은 예산을 다른 중요한 영역에 재투입할 수 있다.
- 프로젝트 포트폴리오 관리: 여러 프로젝트를 운영 중인 PMO라면, VAC가 양수/음수인 프로젝트별로 자금을 재배분해 조직 전체 가치를 극대화할 수 있다.
적용 시 주의점
- 범위 변경과 BAC 재설정: 범위가 바뀌면 BAC도 다시 잡아야 하며, 그에 따라 VAC도 업데이트해야 한다. 모든 변경을 공식 문서화해 어느 시점의 BAC를 쓰고 있는지 명확히 해야 한다.
- EAC 추정의 오차: EAC를 산정하는 로직이 불완전하면, VAC도 부정확해진다. 프로젝트 특성과 리스크를 충분히 반영한 예측 기법을 사용하거나, 전문가 판단·시나리오 분석 등을 병행해야 한다.
- 정기적 모니터링: VAC는 한 번 계산하고 끝내는 게 아니라, 진행률과 비용 데이터가 쌓일 때마다 갱신되어야 한다. PMBOK 7판이 지향하는 ‘지속적 커뮤니케이션과 개선’과 맞물려, 매주·매월·스프린트마다 VAC 상태를 공유하고 대책을 논의하는 게 좋다.
- 팀 교육: VAC가 -5,000이라는 결과가 나왔을 때, 팀원들은 그 의미를 정확히 이해할 필요가 있다. 이는 “5,000달러 초과 지출 위험이 있다”는 뜻이며, 당장 대응책을 논의해야 한다는 신호다.
- 품질, 일정과의 연계: 비용만을 따로 떼어놓고 보지 말고, 범위와 일정, 품질 요소와 함께 종합적으로 고려해야 한다. VAC가 음수라고 해서 무조건 범위를 줄이거나 품질을 낮추면, 궁극적으로 프로젝트 가치가 훼손될 수 있다. PM은 자원 배분, 일정 조정, 요구사항 우선순위 재조정 등 다방면으로 해법을 찾아야 한다.
결론
VAC(Variance at Completion)는 ‘프로젝트가 완료될 때 예산과의 차이가 얼마나 날지’ 정량적으로 예측하게 해주는 강력한 지표다. PMBOK 7판이 제시하는 ‘가치 실현’ 프레임워크에서, 프로젝트 가치가 금융적 안정성을 기반으로 달성된다는 점을 생각하면, VAC가 제공하는 예산 초과/절감 예측은 매우 중요하다. VAC가 음수로 크게 치닫는다면, 근본 원인을 찾아내 교정 조치를 취해야 하고, 양수로 유지된다면 남는 예산을 효율적으로 재투입할 전략을 고민할 수 있다. 범위 변경이나 요구사항 변동이 잦은 애자일·하이브리드 프로젝트에서도, VAC는 BAC와 EAC를 주기적으로 갱신해 관리하면 충분히 쓸 만한 지표다.
다만, VAC가 제대로 작동하려면 정확한 BAC 설정과 현실성 있는 EAC 추정, 그리고 팀원과 이해관계자의 적극적인 모니터링·협업 문화가 필수다. PM은 주기적으로 VAC를 업데이트해 이해관계자에게 보고하고, 위험 신호가 나타나면 즉시 문제를 해결할 수 있도록 의사소통 루프를 구축해야 한다. 디지털 협업 툴을 통해 EV, AC, CPI, SPI 등 EVM 지표를 실시간으로 추적하며 VAC를 자동 산출하면, 더 효율적인 비용 관리를 기대할 수 있다. 결국 VAC는 단순히 ‘숫자 하나’가 아니라, 프로젝트 성공을 좌우할 수 있는 전략적 판단 근거로서, PM과 이해관계자 모두가 인식하고 존중해야 할 지표다.