효율적인 일정 관리와 예산 통제, 그리고 뛰어난 팀 역량을 갖춘 프로젝트라고 해도, 최종 성공을 보장하긴 어렵다. 왜냐하면 프로젝트가 가치를 창출하려면, 조직 최고위층 혹은 핵심 의사결정권자의 충분한 관심과 지원이 뒷받침되어야 하기 때문이다. 바로 그 중심에 있는 사람이 프로젝트 스폰서다. 스폰서는 말 그대로 프로젝트가 목표를 달성하고 조직적 영향을 미칠 수 있도록 경제적·정책적·문화적 권한을 행사하고, PM(프로젝트 관리자)와 팀이 안정적으로 일할 수 있는 기반을 만들어준다.
그러나 실무 현장에서는 스폰서의 역할이 모호하거나, 책임 범위가 프로젝트 관리자와 겹치면서 혼선을 빚는 경우가 많다. 이번 글에서는 PMBOK 지식 영역 및 프로세스 그룹에 비추어 볼 때, 스폰서가 구체적으로 어떤 책임과 권한을 가져야 하는지, 실무에서 겪는 이슈는 무엇이며 어떤 해결책이 있는지 체계적으로 살펴보겠다. 최근에 각광받고 있는 애자일 접근법이나 디지털 요구사항 추적 시스템에서 스폰서는 어떻게 관여해야 하는지도 함께 다룰 것이다. 마지막으로 스폰서십이 제대로 작동하기 위해 조직 차원에서 주의해야 할 점들을 정리하며 글을 마무리하겠다.
스폰서의 핵심 개념과 역할
스폰서가 왜 중요한가
프로젝트가 원만히 추진되려면 여러 단계(착수, 계획, 실행, 모니터링 및 통제, 종료)에 걸쳐 수많은 의사결정과 자원 투입이 이뤄져야 한다. 이 과정에서 팀 내부만으로 해결하기 힘든 장애물이 발생할 수 있다. 예컨대 추가 예산이 필요하거나, 부서 간 심각한 갈등이 생기거나, 기업 전략을 바꿀 정도로 범위를 확장해야 하는 상황 등이 대표적이다. 이런 상황에서 최종 결정을 내리고 조직적 자원을 동원해줄 사람이 필요하다. 스폰서는 프로젝트를 공식적으로 지지(Champion)하고, 기업 내외부의 높은 위치에서 지원해주는 인물이다.
스폰서는 최상위 경영층에 속하거나, 적어도 조직 내에서 상당한 영향력을 가진다. 이를테면 부문장, 임원, 혹은 사업부 대표가 맡는 경우가 많다. 스폰서가 적극적으로 움직이지 않으면, 프로젝트 관리자(PM)는 중요 이슈나 리스크를 해결하기 위한 권한이 없어 발만 동동 구를 수 있다. 반대로 유능한 스폰서가 있으면, 프로젝트가 난관에 부딪혔을 때 필요한 지원을 빠르게 받을 수 있고, 경영진에게 프로젝트 필요성을 설득할 때도 큰 힘을 얻는다.
PMBOK과 스폰서의 역할 연계
PMBOK은 프로젝트 관리에 관한 체계적인 프레임워크를 제시하고, 착수(Initiating)부터 종료(Closing)까지 5개 프로세스 그룹에서 수행해야 할 일들을 정의한다. 스폰서는 이 전 과정에서 여러 지점에 관여한다. 가장 핵심적인 역할은 착수 단계다. 일반적으로 프로젝트 헌장(프로젝트 챠터)을 승인하고, 프로젝트 관리자 임명 권한을 가진 것도 스폰서다.
- 착수 단계: 스폰서는 프로젝트 헌장 승인, PM 임명, 이해관계자와의 초기 협상에 참여한다.
- 계획 단계: 일정, 비용, 범위 등 전략적 의사결정에 대한 승인 권한을 갖는다.
- 실행 단계: 주요 리스크가 터졌을 때, 예산이나 인력 추가를 결정해주거나, 다른 부서와 협의 시 고위급 의견 조율을 수행한다.
- 모니터링 및 통제 단계: 변경 관리 프로세스에서 중요한 변경안이 올라오면 최종 승인자가 될 수 있으며, 프로젝트 KPI가 제대로 관리되는지 살핀다.
- 종료 단계: 프로젝트가 실제로 목표를 달성했는지 평가하고, 최종 인수·검수에 대한 의사결정에 관여한다.
스폰서의 역할을 제대로 설정하지 않으면, PM이 지나치게 많은 책임을 떠안거나, 거꾸로 경영층이 세세한 일에까지 개입해 혼선을 줄 수 있다. 따라서 PMBOK이 강조하듯, 스폰서는 프로젝트 초기부터 자신이 할 역할과 의사결정 범위를 명확히 정의해두는 것이 중요하다.
스폰서십 프로세스와 PMBOK 지식 영역
착수 단계에서의 스폰서 영향력
요구사항 수집과 프로젝트 헌장 작성
프로젝트 착수(Initiating) 단계에서 스폰서는 이해관계자관리(Stakeholder Management) 지식 영역과 깊이 연계된다. PMBOK 지침에 따르면, 프로젝트 헌장 작성 시 기업 전략과 목표를 반영해야 하며, 그 근거가 어디서 오는지도 명확히 해야 한다. 스폰서는 보통 기업 상위 전략을 잘 알고, 해당 프로젝트가 그 전략에 어떻게 기여할지를 정의하는 핵심 위치에 있다. 또한 프로젝트 헌장을 공식 승인해줌으로써 “이 프로젝트는 우리 회사의 정식 사업이며, 자원을 투입할 가치가 있다”는 메시지를 전 조직에 전달한다.
이 단계에서는 요구사항이 매우 하이레벨 수준에서 논의된다. 스폰서는 주요 기능이나 범위, 예상 가치(ROI 등), 대략적인 일정과 예산 한도를 잡아주는 역할을 한다. 프로젝트 팀은 이때 나온 내용에 기반해 좀 더 구체적인 요구사항 수립에 들어간다. 스폰서가 여기서 제대로 방향을 잡아주지 않으면, 나중에 프로젝트가 실행 단계에서 혼란을 겪을 가능성이 높다.
범위 정의와 이해관계자 식별
요구사항이 잡히고 나면, 프로젝트 범위를 정의(Scope Definition)하는 과정을 거쳐 WBS(Work Breakdown Structure)나 범위 명세서(Scope Statement)를 작성하게 된다. 스폰서는 해당 범위가 기업의 기대치에 부합하는지, 혹은 너무 과도하거나 부족하지 않은지 확인하고, 필요하다면 PM과 함께 우선순위를 조정한다. 또, “어떤 부서나 외부 파트너가 핵심 이해관계자인가?”를 파악하는 과정에서도 스폰서는 큰 영향력을 발휘한다. 조직 내 정치적·문화적 측면을 잘 알고 있기 때문이다.
스폰서와 프로젝트 계획 단계
일정·예산 승인과 리소스 할당
프로젝트가 계획(Planning) 단계로 넘어가면, PM은 구체적으로 일정계획(스케줄), 비용 추정, 품질 관리 계획, 리스크 관리 계획 등 PMBOK에서 제시하는 다양한 지식 영역에 걸쳐 문서를 작성하게 된다. 이때 스폰서는 “이 계획이 실제로 실행 가능한가?”, “조직에서 우선순위가 높은가?”를 검토하고, 필요한 승인을 해준다.
예산이 조직 전체 차원에서 할당되는 경우, 스폰서는 CFO나 재무 부서와 협의해 프로젝트 예산을 확보해준다. 인력도 마찬가지로, 한정된 자원을 어느 프로젝트에 어떻게 투입할지 결정하는 우선순위 조정이 필요하다면, 최종 의사결정권을 행사할 수 있다. PM은 스폰서와 협업해 “이 프로젝트가 성공하기 위해선 최소한 N명이 필요하다”는 논리를 펼치고, 스폰서는 그 정당성을 검토해 인력을 승인해주기도 한다.
리스크 관리와 이해관계자 조정
프로젝트 계획 단계에서 PM은 리스크 등록부(Risk Register)를 만들고, 발생 가능성·영향도·대응 전략 등을 작성한다. 스폰서는 조직 상층부 입장에서, “만약 이 리스크가 현실화하면 어떤 사업에 영향이 있고, 이를 해결하기 위해 어느 정도 추가 예산이나 기간이 필요한지”를 종합적으로 살펴본다. 때로는 스폰서가 직접 협력 부서나 파트너사를 설득해, 특정 리스크가 터지기 전에 예방 조치를 마련하는 경우도 있다. 예컨대 법무 리스크가 크다면 법무팀을 일찍부터 협의 테이블에 앉히도록 지시하거나, IT 보안 리스크가 예상되면 보안 예산을 우선 책정해줄 수 있다.
또한 주요 이해관계자(부서장, 외부 업체, 정부 기관 등)가 프로젝트 방향에 반대하거나, 협력을 꺼리는 경우가 생길 수 있다. 이때 스폰서는 기업 내 정치적 역학이나 비즈니스 논리를 잘 파악해, “왜 이 프로젝트가 중요한지”, “이해관계자들에게 어떤 이익이 돌아가는지”를 설득하는 중재자로 나설 수 있다. PMBOK 커뮤니케이션관리(Communications Management)와 이해관계자관리(Stakeholder Management) 측면에서, 스폰서가 고위층과 직접 접촉해 협조를 끌어내는 장면은 상당히 중요하다.
실행 단계에서의 스폰서 책임
프로젝트 진행 모니터링과 의사결정
프로젝트가 실행(Executing) 단계에 들어가면, PM은 팀을 이끌고 실제 산출물을 만들거나 서비스를 구현한다. 그러나 일정 지연, 예산 초과, 기술적 난관, 팀 간 갈등 등 수많은 이슈가 발생할 수 있다. 이때 스폰서는 정기적으로 PM으로부터 상태 보고를 받고, 혹은 PMO(Project Management Office) 대시보드를 통해 전체 상황을 확인한다. 만약 프로젝트가 위험 신호를 보이면, 스폰서는 다음과 같은 조치를 취할 수 있다.
- 자원 보강: 추가 예산·인력 투입 승인
- 범위 축소: 우선순위가 낮은 기능을 뒤로 미루거나 제거해 일정·예산을 지키는 방안
- 이해관계자 갈등 중재: 관련 부서의 협조를 촉구하거나, 고위 의사결정회의 소집
- 리스크 대응 전략 실행: 사전에 마련했던 플랜B를 실행하거나 외부 전문 업체와 협의
PMBOK 모니터링 및 통제(Monitoring & Controlling) 프로세스 그룹에 해당하는 이 단계에서, 스폰서의 신속한 의사결정과 자원 조정 능력이 프로젝트 성공률에 직결된다. 스폰서가 결재를 지연하거나 우유부단하면, 프로젝트 팀은 손발이 묶인 채로 일을 진행해야 해 일정이 길게 늦어진다.
변화관리(Change Management)
프로젝트 실행 중에 크고 작은 변경 요청이 끊임없이 발생한다. 고객 측에서 기능을 추가해달라고 하거나, 내부적으로 기술 규격을 변경해야 한다는 결정이 내려질 수 있다. PMBOK에서는 변경 통제를 엄격히 관리할 것을 권고한다. 소규모 변경이라면 PM 수준에서 해결이 가능하지만, 일정 전체를 재조정해야 할 정도로 크거나, 예산이 대폭 늘어나는 변경이라면 스폰서가 최종 결정자가 된다.
이 경우 PM은 변경 요청서, 영향분석 보고서(범위, 일정, 예산, 품질, 리소스 영향 등)를 스폰서에게 제출하고, 승인 혹은 반려 판단을 기다린다. 스폰서는 왜 이 변경이 필요한지, 어떤 비즈니스 가치를 더 가져오는지, 혹은 리스크를 얼마나 줄여주는지 검토해 결정한다. 조직에 따라 변경 승인 위원회가 별도로 구성되기도 하는데, 그 의장 혹은 최종 의사결정자가 스폰서인 경우가 많다.
모니터링, 통제, 종료 단계에서 스폰서 역할
성과 지표 검토와 자원 재배분
PMBOK 모니터링 및 통제(Monitoring & Controlling) 단계에서, 프로젝트 팀은 범위·일정·원가·품질·리스크 등을 추적하며 계획 대비 편차(Variance)를 점검한다. 스폰서는 주기적으로 이 결과를 보고받아, 프로젝트가 정상 범위 내에 있는지, 우선순위가 변하지는 않았는지, 혹은 시장 상황이 바뀌어 프로젝트 목표를 수정해야 하는지 등을 확인한다.
이 단계에서 스폰서가 중요하게 고려해야 할 점은 “조직 전체 차원의 최적화”다. 예컨대 A 프로젝트가 매우 전략적으로 중요하지만 일정이 밀리고 있다면, 스폰서는 다른 프로젝트에서 일부 인력을 빼 A 프로젝트에 투입하는 조치를 취할 수 있다. 또는 B 프로젝트가 예상보다 쉽게 진행돼 예산이 남으면, 그 예산을 C 프로젝트로 옮길 수도 있다. 이렇게 스폰서는 단일 프로젝트를 넘어 여러 프로젝트를 묶어 관리하거나, 회사 전체 리소스를 통합적으로 운영하는 ‘조정자(Coordinator)’ 역할을 한다.
종료(Closing)와 스폰서의 최종 승인
프로젝트가 일정 마일스톤을 넘기고 최종 산출물을 납품할 때, 보통 프로젝트 팀과 이해관계자 간에 인수·검수 절차가 진행된다. 이때 스폰서는 최종적으로 “이 산출물이 우리 목표와 요구사항을 충족하는지” 검토해 승인해줄 수 있다. 또, 프로젝트 종료 보고서나 Lessons Learned 문서가 작성될 때, 스폰서는 이를 읽고 회사 측면에서 의미 있는 인사이트를 경영진에게 전달한다.
만약 프로젝트가 일부 목표를 달성하지 못해 종료되거나, 시장 상황이 바뀌어 프로젝트 중단이 결정되는 경우도 있다. 이런 ‘조기 종료’ 결정은 스폰서가 내리게 된다. “더 이상 투자 가치가 없다”거나 “하위 프로젝트로 흡수해 진행한다”는 식의 경영적 판단이 필요한 분야이기 때문이다. PMBOK 통합관리(Integration Management) 지식 영역에서도, 프로젝트나 단계가 일찍 종료될 수 있음을 언급하고 있다.
프로젝트 실무에서 자주 발생하는 스폰서 이슈와 해결 방안
스폰서의 과도한 개입 vs. 무관심
가장 흔히 보는 문제 중 하나는 스폰서가 지나치게 세부 업무에 개입하는 것이다. PM이 결정해야 할 일까지 일일이 간섭하고, 팀원들에게 직접 지시하거나 일정표를 바꾸려는 경우가 있다. 이는 PM의 권위와 팀 자율성을 훼손해 혼란을 야기한다. 반면 어떤 스폰서는 프로젝트 초기 승인만 해두고, 이후에는 거의 프로젝트에 관심을 두지 않거나, 보고서를 제대로 보지 않은 채 바쁘다는 핑계로 방치해버린다.
해결하려면 초기에 역할 분담을 명확히 해야 한다. PM이 일상적 실행과 세부 운영을 책임지고, 스폰서는 전략적 의사결정과 자원 배분, 갈등 조정, 외부 설득 등에 집중한다. 또한 PM이 정기 보고 체계를 구축해 스폰서와 소통하면서, 이슈가 생기면 신속히 도움을 요청하도록 한다. 스폰서도 “프로젝트 진행 상황은 알고 있으되, 세부 실행에는 지나치게 간섭하지 않는다”라는 원칙을 지켜야 한다.
애자일 환경에서 스폰서의 역할
애자일(Agile) 프로젝트는 짧은 스프린트와 빈번한 요구사항 변경이 특징이다. 전통적 폭포수 모델과 달리, 스폰서가 초기 범위와 일정을 정교하게 확정하기보다, 스프린트마다 우선순위를 조정해가며 요구사항을 수용하는 문화를 지원해야 한다. 스폰서는 “왜 애자일 방식을 쓰는지”, “제품 백로그 관리와 스프린트 플랜이 어떤 흐름으로 진행되는지”를 이해하고, 팀에 과도한 문서나 승인 절차를 강제하지 않아야 한다.
반면, 애자일이라 하더라도 큰 틀에서 예산과 기간, 핵심 목표는 어느 정도 정해져 있다. 스폰서는 PM 혹은 제품 책임자(Product Owner)와 협력해, 스프린트 백로그 우선순위를 비즈니스 가치 관점에서 판단해주거나, 시장 반응에 따라 기능 추가·삭제를 승인해줄 수 있다. 또, 스폰서는 애자일 특유의 자율 문화를 존중하면서도, 회사 내부의 정책적·재무적 제약을 준수하도록 균형을 잡아주는 ‘안전장치’ 역할을 수행한다.
디지털 요구사항 추적 시스템과 스폰서 대시보드
프로젝트가 복잡해질수록, 요구사항이나 변경 사항, 이슈가 쏟아지는데 이를 효율적으로 관리하기는 어렵다. 따라서 지라(Jira), 애저 DevOps(Azure DevOps), 레드마인(Redmine) 같은 디지털 요구사항 추적 시스템이 각광받는다. 스폰서는 이 시스템에서 제공하는 대시보드를 통해 프로젝트 전반 상태를 한눈에 확인할 수 있다. 일정 대비 실제 진척, 결함 발생 추이, 변경 건수, 리스크 수준 등이 시각적으로 표현되기 때문이다.
이렇게 실시간 데이터 기반으로 프로젝트 상황을 파악하면, 스폰서는 주기적 보고를 기다릴 필요 없이 언제든 들어가 확인할 수 있고, PM도 “보고 문서 작성”에 치중하기보다 “실제 문제 해결”에 더 집중할 수 있다. 다만, 스폰서가 대시보드에서 보이는 수치에만 매달려 “왜 어제보다 진척도가 2% 떨어졌지?” 같은 세세한 질문을 하기 시작하면 PM 입장에선 부담이 커진다. 적절한 선에서 데이터를 활용하고, 의사소통은 주간·월간 등 정해진 주기에 맞춰 심층 대화를 나누는 방식을 추천한다.
간단한 예시 표: 스폰서 역할과 PMBOK 연계
| 스폰서 역할 | 관련 PMBOK 지식 영역 | 프로세스 그룹 | 예시 |
|---|---|---|---|
| 프로젝트 헌장 승인, PM 임명 | 통합관리(Integration) | 착수(Initiating) | “프로젝트 챠터” 최종 사인, PM 정식 권한 부여 |
| 핵심 요구사항·범위 설정 | 범위관리(Scope), 이해관계자관리(Stakeholder) | 착수, 계획 | 기업 전략과 연동해 주요 기능·범위 합의, 우선순위 결정 |
| 일정·예산 승인, 자원 배분 결정 | 일정관리(Schedule), 원가관리(Cost), 자원관리(Resource) | 계획(Planning) | 계획서 검토 후 필요 인력·예산 할당 승인 |
| 주요 리스크 발생 시 해결책 지원 | 리스크관리(Risk), 통합관리(Integration) | 실행(Executing), 모니터링·통제(Monitoring & Controlling) | 보완 예산, 외부 협력 파트너 투입, 부서 간 갈등 조정 등 해결책 마련 |
| 변경 관리 최종 승인 | 통합관리(Integration) | 모니터링·통제(Monitoring & Controlling) | 범위·일정·예산 크게 달라지는 요청에 대해 승인 혹은 반려 결정 |
| 프로젝트 최종 검수·종료 승인 | 통합관리(Integration), 품질관리(Quality) | 종료(Closing) | 최종 산출물 인수 여부 판단, Lessons Learned 공유 |
이 표를 보면, 스폰서가 PMBOK 전 과정에 걸쳐 관여하고 있음을 알 수 있다. 착수 시의 큰 방향 정하기부터, 모니터링·통제 시의 의사결정, 종료 시점의 검수까지 모두 스폰서 책임 범위에 들어간다.
스폰서십의 중요성과 주의점
스폰서-프로젝트 관리자 관계에서의 균형 유지
스폰서와 PM은 서로 상호보완적인 관계다. 스폰서가 전략적 의사결정과 자원 지원을 맡는다면, PM은 일상 운영과 세부 관리, 팀 빌딩을 책임진다. 이 균형이 무너져 스폰서가 세부 실행까지 간섭하면 PM의 권한이 약해지고, 반대로 PM이 스폰서의 허락을 받지 않고 멋대로 일을 진행하면 나중에 큰 갈등이 발생할 수 있다. 따라서 프로젝트 초기 착수 단계에서부터 “스폰서는 어디까지 결정하고, PM은 무엇을 보고해야 하는가?”를 문서로 협의해두는 것이 중요하다.
또, 스폰서가 “프로젝트 성공은 PM과 팀이 달성해야 할 몫”이라는 식으로 책임을 전가하면 안 된다. 스폰서 역시 ‘조직적 시각’과 ‘전략적 지원’을 통해 프로젝트 성과에 직접적인 책임을 진다는 마인드가 필요하다. PM도 “스폰서가 모든 문제를 해결해줄 것”이라는 과도한 의존에 빠지지 않도록, 가능한 범위 내에서 문제를 자체 해결하고, 스폰서에게는 핵심 사안만 상정하는 균형 감각을 가져야 한다.
조직 문화와 리더십의 영향
스폰서십은 결국 “조직 문화”와 “리더십 스타일”에 큰 영향을 받는다. 만약 회사가 권위주의적 구조라면, 스폰서는 명령과 통제 중심으로 프로젝트를 다룰 가능성이 크고, 이는 PM이나 팀원의 창의성을 억제할 수 있다. 반면 민주적이고 수평적 문화라면, 스폰서는 다양한 의견을 존중하면서도 빠르게 결정을 내리는 합리적인 리더십을 발휘할 수 있다.
실무에서는 스폰서가 자신의 리더십 스타일을 명확히 팀에 전달해, 의사결정 과정과 기대사항을 투명하게 공개하는 것이 좋다. 예컨대 “주간 상태 보고는 2페이지 이하로, 주요 위험 3가지와 필요한 자원을 요약해주면, 내일 오전 중에 답을 주겠다” 같은 가이드라인을 주면, PM과 팀은 맞춤형 정보를 스폰서에게 전달해 업무 효율을 높일 수 있다.
마찬가지로, PM 입장에서는 스폰서가 원하는 정보를 빠르고 간결하게 정리해주고, 이슈가 발생하면 뚜렷한 대안과 함께 보고해주는 준비성을 갖춰야 한다. 이렇게 상호 협력하는 문화가 형성되면, 스폰서가 더욱 프로젝트 지원에 긍정적으로 반응하게 된다.
스폰서의 책임감과 꾸준한 참여
스폰서가 프로젝트 착수 단계에서만 영향력을 행사하고, 그 뒤로 거의 나타나지 않는 경우가 있는데, 이는 프로젝트에 악영향을 준다. 특정 시점에 긴급 의사결정이 필요할 때 스폰서가 연락 두절이 되거나, 우선순위에서 밀리면 PM과 팀원들은 시간을 허비하며 대기해야 한다. 결국 일정이 지연되고, 업무 동기마저 떨어진다.
이를 막으려면 스폰서도 “이 프로젝트가 내 책임이기도 하다”는 의식을 가져야 한다. 프로젝트 상태를 지속적으로 모니터링하고, PM이 주기적으로 보내는 보고서를 성실히 검토하며, 문제가 커지기 전 미리 개입해 대응 방향을 제시하는 습관을 들여야 한다. PM도 스폰서에게 필요한 정보를 적시에 전달해, 스폰서가 의사결정에 필요한 배경 지식을 항상 갖출 수 있도록 적극 협력해야 한다.
결론
스폰서는 프로젝트의 초기 구상부터 마무리까지, 크고 작은 의사결정을 책임지는 핵심 인물이다. PMBOK 프로세스 그룹(착수, 계획, 실행, 모니터링 및 통제, 종료) 전반에서, 스폰서는 전략적 시각과 조직 권한을 활용해 프로젝트가 제대로 진행되도록 지원한다. 착수 단계에서 프로젝트 헌장 승인 및 PM 임명을 통해 공식화하고, 계획 단계에선 일정·예산·자원 할당을 승인하며, 실행 단계에선 리스크 대응과 변경 관리를 최종 결정한다. 모니터링 및 통제 단계에선 편차가 발생했을 때 조정안을 제시하고, 종료 때는 최종 성과를 검수하는 역할도 맡는다.
실무에서는 스폰서가 “너무 깊이 개입해 PM 권한을 침범”하거나, “아예 프로젝트에 무관심해 의사결정이 늦춰지는” 양극단이 발생하기 쉽다. 이를 방지하려면 스폰서와 PM 간 역할 경계를 명확히 하고, 투명한 보고 체계와 의사소통 문화를 구축해야 한다. 또한 애자일 프로젝트나 디지털 요구사항 추적 시스템이 도입되는 환경에서는 스폰서가 전통적 폭포수보다 더 유연하게 변화 관리와 리스크 대응에 관여해줄 필요가 있다. 궁극적으로는 스폰서가 프로젝트 성패에 실질적인 책임과 관심을 갖고, 기업 전략과 프로젝트 팀을 연결해주는 ‘가교’ 역할을 충실히 해낼 때, 프로젝트의 성공 확률이 비약적으로 높아진다.